Escrito por: Equipe Bolso do Investidor
Data da publicação: 29 de dezembro de 2025
Para a maioria dos investidores, existe uma “combinação perfeita” que parece ideal para colocar dinheiro em ativos de risco: preços baratos, boa visibilidade do cenário e previsibilidade. Para Walter Maciel, CEO da AZ Quest, esse pacote completo é justamente a expectativa que precisa cair por terra.
Segundo ele, quando o preço está convidativo, quase sempre há um motivo por trás, e normalmente é a nebulosidade do ambiente. “O preço só está baixo porque o cenário está nublado. Se estivesse claro e bom, o preço estaria lá em cima”, diz, em entrevista ao InfoMoney.
Na conversa, Maciel avaliou o pano de fundo político e econômico para 2026, relembrou momentos em que o Brasil viveu períodos raros de “céu de brigadeiro”, revisitou os impactos da crise de 2008 (que para a indústria pareceram “demônios”, mas depois viraram “anjos” em forma de aprendizado) e contou, com detalhes, como ajudou a transformar uma gestora pequena em uma casa com dezenas de bilhões sob gestão, defendendo uma tese simples: a empresa não pode depender de um único cliente, de um único produto ou de uma única pessoa.
A seguir, os principais trechos e pontos da entrevista, reescritos na íntegra e mantendo o conteúdo completo.
“Eu não estava lá no começo”: a trajetória até assumir a liderança
A AZ Quest abriu seu primeiro fundo em 2003, mas Walter Maciel conta que se tornou sócio apenas em agosto de 2006. O objetivo, na época, era profissionalizar a operação, construir novas relações comerciais, ampliar canais e redesenhar o negócio com uma visão de futuro.
Ele explica que, desde o início, a empresa buscou criar novas estratégias e que as crises ao longo do caminho, inevitáveis no Brasil, foram marcantes. Perder patrimônio sob gestão nunca é agradável, mas, na visão dele, o que diferencia as casas é como elas reagem quando o ambiente vira.
Maciel cita um raciocínio de inspiração estoica: não é o evento em si que define alguém, e sim o que a pessoa faz com aquilo que acontece. Ele afirma que aprendeu muito especialmente após 2008, quando precisou “reorientar a rota” da empresa. Para ele, boa parte do que a AZ Quest virou, e do diferencial frente aos competidores, nasceu do entendimento construído nesses períodos duros.
Ele diz que entrou com uma função parecida com o que nos EUA é chamado de business development: não era exatamente “comercial”, mas desenvolvimento do negócio, algo quase de CEO. Na época, ele afirma que seria agressivo colocar esse título diretamente dentro da indústria de gestão, então o cargo era “enquadrado” por outra rubrica.
A partir de 2011, ele diz que assumiu formalmente o papel de CEO, não apenas “na prática”, mas “no papel”, e comenta que ainda hoje esse desenho não é tão comum no setor.
Por que é incomum existir um CEO “não-gestor” em gestoras
Maciel descreve que, muitas vezes, o profissional que concentra a maior parte do dinheiro sob gestão acaba virando automaticamente o responsável por conduzir o negócio como um todo. Ele diz que isso o intriga, porque gerir fundos e gerir uma empresa exigem habilidades diferentes.
Além disso, ele aponta um fator simples: mesmo que alguém seja bom nas duas coisas, pode não ter tempo para fazer ambas com qualidade. Para ele, a gestão não deveria engolir temas como cliente, distribuição, marketing, risco e controles — que são “obrigações” de qualquer negócio.
Maciel também faz uma comparação entre o “Walter de 2006” e o “Walter de hoje”. Diz que, no começo, não tinha a mesma segurança e capacidade de liderança, embora tivesse energia e valores que não abria mão. Com o tempo, entre quedas, recomeços e desafios, afirma ter virado outra pessoa.
Ele lembra que entrou em uma empresa com cerca de R$ 200 milhões sob gestão e que hoje a casa está na casa de R$ 40 bilhões. Para ele, esses resultados ajudam as pessoas a confiarem na liderança, mas reforça que foi um processo de construção, com disputas, saídas, entradas e, por fim, um time que acredita no modelo atual.
“Antes do Walter da AZ Quest”: Safra, Garantia e o aprendizado no ambiente competitivo
Maciel conta que entrou no mercado em 1991, saiu do Rio e se formou numa fase em que a Bolsa do Rio já tinha quebrado e parte do mercado de investimento migrou para São Paulo. Ele foi para o Banco Safra, passando por mesa internacional e, depois, mesa proprietária de renda variável.
Ele descreve o Safra como um banco extremamente disciplinado e afirma que aprendeu muito ali. Comenta também o choque cultural: um “carioca falastrão” chegando em um ambiente sefaradi, de dono, exigia adaptação.
Depois, foi para o Banco Garantia, que o “cortejava” desde cedo, mas inicialmente não queria pagar salário e o convidava para funções que não permitiam que ele se mantivesse. Quatro anos depois, ele aceitou.
Sobre o Garantia, diz que as pessoas pintavam como o lugar mais agressivo do mundo, competitivo, quase um “Lobo de Wall Street”. Ele confirma que era duro, mas que para ele foi libertador: recebia a tarefa e, quando perguntava como fazer, a resposta era “se vira”. Isso o forçou a correr atrás, aprender e se desenvolver.
Ele relembra que o banco acabou quebrando, depois foi comprado pelo Credit Suisse, e que, quando o CS “virou CS de verdade” e a cultura de Garantia deixou de existir, ele decidiu buscar algo novo. Foi então para a Quest Investimentos, na época uma gestora pequena, onde viveu aprendizados até a AZ Quest se tornar o que é hoje.
“Anjos de 2008”: como crises viraram lições e por que um “restaurante de um prato só” é perigoso
Maciel descreve que, quando chegou, a empresa tinha R$ 200 milhões e era “monoestratégia”: basicamente um multimercado com boa performance e equipe, porém com estrutura pouco profissionalizada.
Logo no início, ele diz que se preocupou com perguntas que qualquer empresa deveria responder: quem é o cliente, como o produto chega até ele, como funcionam marketing, distribuição, risco, controles, e não apenas o “miolo” da gestão.
Três meses depois, ele conta que teve um estalo: ter “um restaurante de um prato só” é complicado. Se o cliente pede algo diferente, a empresa fica sem saída. Em um país como o Brasil, com volatilidade macro, ficar apenas num multimercado era arriscado.
Ele então trouxe uma equipe de renda variável com um objetivo específico: vender um fundo long short. Segundo ele, fundos de ações tradicionais (long only) não eram empurrados pelos “bancões” naquele período, que preferiam vender os próprios produtos. Já o long short era um multimercado (compra uma carteira e vende outra), tentava bater o CDI e passava pelo mesmo canal de venda do multimercado, ou seja, chegava ao mesmo cliente e ao mesmo processo decisório.
Ele relata que isso deu muito certo: em cerca de um ano e quatro meses, a casa saiu de R$ 200 milhões para R$ 3,5 bilhões. O fundo macro virou o maior do Brasil na época, e a preocupação com o “passivo” (tipo de investidor, liquidez, prazos) foi tratada como prioridade.
Ele conta que, com sete meses de casa, fechou o fundo D1 (liquidez diária) e quase “mataram” ele internamente, mas ele insistiu que D1 atraía passivo ruim. A casa migrou para D30, depois fechou D30 e foi para D90. Só que, quando o resgate veio, “um, trinta, noventa, nada funcionou”.
A crise de 2008 estourou: bancos perderam funding, o investidor estrangeiro saiu e a turbulência se espalhou. Ele cita a sequência de estresse no exterior (risco em grandes bancos, consolidações forçadas) e lembra ainda o caso Madoff, que destruiu a confiança. Em resumo: ninguém queria “confiar em emergente”, então o dinheiro foi embora.
No Brasil, ele diz que os bancos reagiram oferecendo CDB com retorno “garantido” (na época 13% ao ano, hoje 15%, como ele compara). O investidor aceitou, e os fundos sofreram.
Maciel narra que acordou e viu uma matéria com um conhecido, então head de fund of funds do Itaú, dizendo que o banco iria sair de fundos. O diagnóstico que o assustou: seis clientes representavam 90% do patrimônio. Ou seja, se um saísse, “matava” o negócio.
Ele conta que a AZ Quest fechou aquele ano com cerca de R$ 500 milhões sob gestão, depois de ter visto o pico de bilhões antes da crise. E daí vieram as conclusões.
As conclusões de 2008: não depender de cliente, de produto e nem de “estrela”
A primeira lição, segundo ele: não dá para o negócio depender de poucos clientes. Se seis dominam 90%, isso deixa a empresa frágil. E no fund of funds, existe um agravante: é um decisor único representando milhares de pessoas. Aperta-se um botão e “todo mundo sai” de uma vez, não são decisões individuais.
A segunda lição: dependência de estratégia. Ele conta que, no final de 2007, o macro tinha por volta de R$ 3,05 bilhões, enquanto as ações tinham algo como R$ 400–450 milhões. Em 2008, o macro não foi um desastre a ponto de “quebrar”, mas não entregou CDI. Já o long short teria ido muito bem, rendendo 114% do CDI. Se a casa estivesse mais equilibrada, teria apanhado menos.
Ele descreve o efeito emocional desse período, dizendo que ficou com alergia à proteína do leite e relata que passou meses dormindo mal, como alguém “com um olho aberto”. Mas reforça que decidiu seguir com o time e mudar o negócio.
A partir daí, ele definiu um “nunca mais”: nunca mais depender de um cliente e nunca mais depender de um fundo. A estratégia: acelerar diversificação de produtos e diversificar o passivo (base de investidores).
A terceira lição: o problema não é só cliente e produto, é também depender de uma pessoa
Ele conta que, em 2009, o fundo de ações foi bem; em 2010, o multimercado macro voltou a ir mal. A casa saiu de R$ 500 milhões para R$ 1,3 bilhão e começou a ganhar tração. Foi aí que ele aproximou a empresa da XP, dos escritórios B2B (ainda no começo do modelo atual), além de multifamily offices e fundos de pensão. O objetivo era ter clientes com decisão individual, o que protege mais a empresa do que depender de um grande “botão”.
Nesse processo, ele relata que conversou com o gestor do macro: dizia ser um dos profissionais mais brilhantes de cenário, mas que era preciso mais “trading” e proteção, porque o funding brasileiro é curto. Ele dá um diagnóstico duro: no Brasil, em três meses o investidor desconfia, em seis meses ele “tem certeza” e resgata, e voltar depois é difícil. O gestor estava cansado e queria transição.
A empresa combinou compra das ações dele e seguiu. Dois meses depois, uma nova pancada: o profissional que Maciel trouxe para tocar renda variável disse ter um problema de saúde, mas, segundo Maciel, o problema real era querer ganhar mais dinheiro sozinho. Ele diz que isso seria “justo” se fosse dito com franqueza e com um acordo que protegesse a empresa, mas não foi o caso. Maciel afirma que o gestor tentou atrapalhar e até “envenenou” a contratação do substituto, fazendo o candidato desistir. A empresa precisou buscar um terceiro nome.
Ele descreve o período como uma crise pesada: perder o gestor macro e o de ações em apenas dois meses é devastador.
O “óleo de peroba” e o apoio do BTG: como a empresa ficou de pé
Maciel conta que o BTG Pactual já se aproximava, e ele decidiu conversar com o banco, apesar do momento ruim. Ele diz que foi direto: tinha uma notícia boa e outra ruim. O banco pediu a ruim primeiro. Ele contou que havia perdido o gestor macro e estava perdendo também o de ações.
Quando perguntaram se tinha perdido todo mundo, ele respondeu que não: o gestor de small/mid caps ficou. Mesmo com o cenário complicado, ele puxou a conversa adiante.
Segundo ele, o BTG foi firme e ajudou com um acordo: colocou R$ 300 milhões nos fundos por três anos (ele enfatiza: “300 milhões só, pelo amor de Deus, era outro mercado”). Além disso, veio um mandato de fundo de pensão para o produto small/mid cap, que ele considera até hoje um dos melhores fundos de ações do Brasil. Somando movimentos, ele diz que perdeu R$ 800 milhões com a saída de um gestor, mas ganhou R$ 600 milhões com mandato e aporte, e manteve a empresa em pé.
Daí ele tira mais uma lição: não dá para depender de uma pessoa só. Ele critica o fenômeno do “gestor estrela” e diz que, mesmo tendo gestores excelentes, o que sustenta a casa é ter times grandes e capacidade real de substituição.
Ele afirma que convenceu os sócios de um ponto essencial: se o negócio depende de um indivíduo, quando ele sai, o negócio morre. E isso vale para qualquer pessoa, inclusive para ele. Na visão dele, a empresa deve sobreviver aos seus líderes.
Ele resume o tripé “antifrágil” da AZ Quest como uma adaptação ao Brasil: não depender de um cliente, não depender de um produto e não depender de um gestor.
De R$ 2 bi para R$ 40 bi: por que a AZ Quest cresceu quando a indústria encolheu
Maciel coloca números na mesa: diz que a casa tinha cerca de R$ 2 bilhões sob gestão em 2015, quando fez acordo com a Azimut (que entrou como sócia, com papel mais passivo). Em 2021, a casa chegou a R$ 16 bilhões. Nos últimos cinco anos, segundo ele, a indústria de gestão perdeu R$ 600 bilhões, mas a AZ Quest saiu de R$ 16 bilhões para R$ 40 bilhões.
O motivo, na visão dele: escala de produto e estratégia, ele cita 150 produtos em 18 estratégias. Além disso, a casa entrou nos ilíquidos em dezembro de 2022 e já tinha cerca de R$ 6 bilhões em infra, imobiliário e agro em ritmo rápido. A casa fala com B2B, B2C e tem produto em XP, BTG, Itaú, Bradesco, Banco do Brasil, além de produtos acessíveis ao público geral.
Ele menciona que muitos gestores evitavam fundo de previdência (dava trabalho, rendimento percebido menor, antes não podia cobrar performance), mas que a AZ Quest tem previdência em diversos produtos. Para ele, “negócio moderno” é centrado no cliente, e os parceiros de distribuição são parte desse ecossistema.
Ele critica o modelo em que o gestor faz um call mensal sem perguntas, não visita clientes e não recebe ninguém. Diz que, na AZ Quest, o gestor viaja, apresenta, visita, responde perguntas, e o time comercial trabalha em simbiose com o time de gestão. A leitura é de que essa cultura “multifacetada” ajudou a atravessar crises com menos danos, por ter produtos que funcionam tanto em apetite por risco quanto em aversão.
“A única certeza é morte e imposto”: onde o investidor deve prestar atenção
Maciel brinca com a frase “death and taxes” e diz que, no Brasil, às vezes parece que “imposto vem antes”. Ele aconselha cuidado com onde o investidor coloca o dinheiro, porque até “os maiores gestores da história” podem não conseguir sustentar o negócio se a empresa não for feita para durar.
Ele cita exemplos de empresas que sobrevivem a seus fundadores (Microsoft após Bill Gates, Apple com Tim Cook após Steve Jobs, Amazon com Jeff Bezos) e traz exemplos brasileiros. Para ele, empresas vencedoras constroem cultura e governança, enquanto parte do mercado de gestão teria virado um ambiente “amador”, com pouco governo corporativo e poder excessivo centralizado em uma figura, o que seria receita para desastre.
Ele compara com publicidade e restaurantes, lembrando que gênios levam contas e clientes com eles, e que isso ilustra a dificuldade de substituir talentos extraordinários quando tudo gira em torno de uma pessoa.
Crédito em 2026: por que ele acha que segue forte (e onde mora o risco)
Perguntado sobre crédito, Maciel diz que tende a seguir forte em 2026. Ele cita o Banco Central e sugere que, mesmo com expectativa de corte, a Selic não deve “cair fácil”, pois a política monetária estaria reagindo a um fiscal desajustado.
Ele critica o custo do juro alto, afirmando que a diferença entre um juro “normal” e o juro atual teria um impacto gigantesco no serviço da dívida pública. Faz uma analogia simples: quem gasta mais do que ganha precisa pedir emprestado; quando pede demais, o credor restringe ou encarece, como acontece com qualquer família no banco.
Nesse contexto, ele entende que o investidor continuará com dificuldade de colocar dinheiro em ativos de risco, porque, segundo ele, existe incerteza fiscal e política, além da atratividade da renda fixa/crédito.
Ele também comenta a ideia de alternância de poder, dizendo que não é questão “anti” alguém, mas de acreditar que o Brasil precisa de ajuste fiscal. Ele cita a frase atribuída a Einstein sobre repetir o mesmo experimento esperando resultados diferentes.
Sobre “sustos” no crédito, ele separa as coisas: para empresas de alta qualidade, ele diz que “nada aconteceu”. Ele cita exemplos de nomes sólidos (como Itaú, Ambev, Iguatemi) para ilustrar que o risco maior estaria no middle market, empresas médias e pequenas, mais vulneráveis quando os juros reais são muito altos. Dois meses ruins e necessidade de crédito podem quebrar o caixa.
Ele menciona episódios como Americanas e Light como crises relevantes, mas as trata como casos localizados, não como colapso generalizado do crédito. Depois, na visão dele, o mercado voltou a funcionar.
Quando a renda variável e os FIIs “podem voar”, e por que isso depende de contexto
Maciel diz que, se houver mudança de perspectiva e maior chance de um governo (ou ambiente) que enderece o fiscal, o mercado tende a correr para ativos com fluxo de caixa mais longo, porque a queda na taxa de desconto faz “aparecer valor do nada”. Ele cita Bolsa, títulos longos (como NTNB longa), estruturados de duration maior, fundos de logística e infraestrutura.
Até lá, na visão dele, o investidor tende a seguir pesado em crédito privado.
Sobre fundos imobiliários, ele comenta que há extremos no Brasil: alta renda em São Paulo e baixa renda com programas garantidos podem ir bem, enquanto “o meio” sofre. Ele cita que os fundos de logística que a casa faz performam com qualidade (galpões com inquilinos robustos, como Mercado Livre, em regiões como Jandira), mas reforça que a “virada” maior viria com mudança de percepção fiscal/política.
Ele também relativiza a “alta nominal” da Bolsa: diz que preço nominal engana, e que, quando se ajusta pela inflação, a Bolsa não teria entregado retorno real no período. Afirma que o múltiplo preço/lucro estaria extremamente descontado — mais barato do que em Covid e 2008, e que só perderia para momentos de estresse extremo como 2002.
“O investidor quer preço baixo com visibilidade, mas isso não existe”
Aqui está a tese central repetida por Maciel: o investidor quer entrar barato quando tudo está claro. Só que, para ele, a razão de estar barato é justamente o oposto, a falta de clareza.
Ele diz que o investidor precisa aceitar que o “cenário perfeito” não vem. E que, quando as coisas mudarem, os preços vão refletir rapidamente, tirando a “barganha” da mesa.
Ele afirma ter confiança de que o “ano que vem será o ano da virada”, porque o Brasil, de uma forma ou de outra, acaba se reorganizando: “ou pela pomba ou pela espada”, ou seja, ou por coordenação política e plano fiscal, ou por uma crise tão grave que força correção.
Quando houve “céu de brigadeiro” no Brasil: Real, commodities e janelas raras
Maciel lembra alguns períodos em que o Brasil esteve mais “limpo” de ruído, embora diga que foram poucos:
- Pós-Plano Real (1994–1996), mesmo com crises externas (México, Rússia, Argentina).
- Meados de 2005–2007, impulsionado por investimento chinês em infraestrutura e ciclo de commodities, antes da crise americana.
- Um momento mais ao fim do governo Temer e início do governo seguinte, quando reformas avançaram após maior coordenação com Congresso, até a chegada do Covid, que derrubou o cenário de novo.
Ele também menciona que crises econômicas graves costumam derrubar incumbentes no Brasil, independentemente de ideologia, citando exemplos históricos de presidentes que caíram e a semelhança principal entre eles: deterioração econômica.
No fechamento, ele fala de tendências demográficas: envelhecimento da população e crescimento evangélico, o que, na visão dele, empurra o Congresso a ser cada vez mais centro-direita. Isso poderia abrir espaço para despolarização, sobretudo se houver troca de lideranças e redução do ambiente persecutório, permitindo “bola no chão” para atacar problemas concretos. Ele chega a falar na possibilidade de uma janela longa de estabilidade (“16 anos de céu de brigadeiro”) como algo que o Brasil mereceria depois de décadas turbulentas.
Visão Bolso do Investidor
O ponto mais valioso dessa entrevista, para o investidor pessoa física, é entender que o mercado raramente dá “desconto” sem cobrar um preço psicológico em troca. Quando tudo parece óbvio, confortável e previsível, normalmente os ativos já foram reprecificados. Por isso, disciplina e método importam mais do que “adivinhar o melhor momento”.
Também fica um alerta prático: diversificação não é só ter vários ativos, é reduzir dependências invisíveis. A lógica que Maciel aplica numa gestora (não depender de um cliente, de um produto, de uma pessoa) se traduz para a vida do investidor como: não depender de uma única fonte de renda, de uma única classe de ativos, de um único setor, de uma única tese.
E, principalmente, lembrar que risco não é só volatilidade: é fragilidade. Quando um imprevisto derruba sua estratégia inteira, o problema não foi o imprevisto, foi a falta de estrutura para atravessar ciclos.
Fontes:
- InfoMoney