Escrito por: Equipe Bolso do Investidor
Data da publicação: 12 de janeiro de 2026
Todo início de ano repete um ritual conhecido dentro das empresas: revisar metas, ajustar o planejamento estratégico, redefinir prioridades e anunciar um novo ciclo de crescimento, eficiência ou inovação. No papel, tudo parece coerente. Na prática, muitas organizações entram em “anos diferentes” enfrentando exatamente os mesmos obstáculos.
O motivo, na maioria das vezes, não é falta de ambição, nem deficiência técnica no plano. O que trava a execução costuma ser o sistema de decisões e comportamentos que sustenta — ou sabota — a estratégia: a cultura organizacional.
Estudos da McKinsey apontam que até 70% das estratégias falham não pelo desenho, mas pela dificuldade de execução. Isso desmonta uma crença comum entre gestores: a ideia de que um bom planejamento, por si só, é suficiente para produzir resultados consistentes.
Quando estratégia e cultura seguem direções opostas
É comum encontrar empresas que comunicam uma estratégia clara, mas operam com uma cultura que aponta para o lado contrário. Alguns exemplos se repetem:
- Organizações que dizem querer crescimento acelerado, mas punem erro com severidade.
- Empresas que afirmam incentivar inovação, mas exigem consenso absoluto antes de qualquer decisão.
- Negócios que falam em alta performance, mas toleram entregas inconsistentes por longos períodos.
Esse desalinhamento cria um efeito silencioso e cumulativo. Profissionais param de agir conforme a estratégia declarada e passam a agir conforme aquilo que o sistema realmente recompensa — ou tolera. Com o tempo, a estratégia perde tração, não por falta de entendimento, mas por falta de coerência.
A Harvard Business Review indica que empresas com cultura alinhada à estratégia têm até três vezes mais chance de superar concorrentes em performance financeira. O diferencial não está em “ter pessoas melhores”, e sim em criar um ambiente onde decisões e comportamentos caminham na mesma direção do objetivo do negócio.
O erro recorrente da alta liderança
Quando a estratégia não avança, a reação mais comum é aumentar a cobrança: mais metas, mais reuniões, mais pressão. Embora pareça lógico, esse caminho geralmente gera pouco resultado sustentável.
Pressão sem alinhamento cultural aumenta desgaste, não performance. O que define o comportamento organizacional não é o discurso institucional, e sim decisões práticas como:
- O que é tolerado?
- Quem é promovido?
- Quem permanece mesmo entregando pouco?
- Quais comportamentos são reconhecidos?
- Quais desvios são ignorados em nome do curto prazo?
Esses sinais constroem, todos os dias, o verdadeiro sistema de incentivos da empresa. Quando líderes evitam decisões difíceis, toleram desvios ou premiam comportamentos incoerentes, estão, consciente ou inconscientemente, desenhando a cultura. Não existe neutralidade nesse processo.
Cultura como sistema de execução
Tratar a cultura como tema periférico, “do RH”, ou algo apenas simbólico é um erro estratégico. Na prática, a cultura funciona como o sistema operacional da organização: define a velocidade das decisões, o nível de autonomia, a qualidade das conversas e a forma como os conflitos são tratados.
Empresas que executam bem costumam ter clareza sobre quais comportamentos sustentam seus objetivos. Essa clareza aparece em rituais de gestão, critérios objetivos de avaliação, incentivos coerentes e uma agenda de liderança conectada às prioridades estratégicas.
Quando esses elementos não existem, a execução passa a depender de esforço individual e “heroísmo”, um modelo caro e impossível de sustentar no longo prazo.
Um exercício rápido para a liderança
Algumas perguntas ajudam a identificar se cultura e estratégia estão, de fato, conectadas:
- Os comportamentos cobrados são os mesmos que são reconhecidos e recompensados?
- As prioridades estratégicas aparecem com clareza na agenda da liderança?
- Os gestores sabem o que se espera deles além dos indicadores numéricos?
- As decisões difíceis reforçam ou enfraquecem a cultura desejada?
- Há clareza ou ambiguidade na forma como desempenho e comportamento são avaliados?
Ambiguidade nessas respostas costuma indicar risco direto para a execução.
Cultura forte é condição para o próximo ciclo
No início de um novo ano, refinar estratégia é necessário, mas não é suficiente. Sem uma reflexão igualmente profunda sobre a cultura que sustenta ou inviabiliza esse plano, a empresa corre o risco de repetir padrões antigos com objetivos novos.
Cultura não é acessório. É responsabilidade direta do CEO, do conselho e da alta liderança, porque nasce das decisões que esse grupo toma, e das concessões que escolhe fazer.
Ao iniciar mais um ciclo, vale a provocação: além de ajustar a estratégia, sua empresa está preparada para garantir que a cultura entregue o que foi planejado? Porque, no fim, a estratégia define onde se quer chegar. A cultura define se a empresa, de fato, chegará lá.
Visão Bolso do Investidor
Para o investidor, cultura não é “soft”. É risco e retorno. Empresas com cultura desalinhada costumam prometer muito e entregar pouco, e isso aparece em eficiência menor, rotatividade maior, decisões lentas e erros repetidos. Já organizações com cultura coerente conseguem executar com previsibilidade, sustentar margens e atravessar ciclos difíceis com menos ruído. No fim, estratégia pode ser copiada; cultura, não. E é justamente por isso que ela costuma ser um dos maiores diferenciais competitivos de longo prazo.
Fontes:
- Infomoney