Escrito por: Equipe Bolso do Investidor
Data da publicação: 26 de janeiro de 2026
O ambiente de negócios em 2026 impõe um desafio crescente aos líderes empresariais: tomar decisões relevantes em um cenário marcado por incerteza elevada, instabilidade geopolítica, transformações tecnológicas aceleradas e rupturas econômicas frequentes. Planejar o futuro tornou-se mais complexo, e a capacidade de lidar com o inesperado passou a ser um diferencial estratégico.
Um projeto acadêmico que acompanha a incerteza da política econômica global desde a década de 1980 mostra que cinco das maiores medições de incerteza da série histórica ocorreram nos últimos cinco anos. O reflexo dessa instabilidade também aparece no ambiente corporativo: menções à incerteza em avaliações de funcionários no Glassdoor cresceram 80% em relação ao ano anterior, e o termo esteve presente em 87% dos comunicados públicos de resultados no início de 2025.
Diante desse contexto, especialistas defendem que gerenciar a incerteza — e tolerá-la por tempo suficiente para explorar novas possibilidades — tornou-se uma das competências mais importantes da liderança moderna. Sam Yagan, cofundador do OKCupid, resume essa visão: “O maior indicador único do sucesso de um executivo é como ele lida com a ambiguidade”.
Com base em entrevistas com psicólogos, economistas e filósofos para um novo livro sobre como lidar melhor com o desconhecido, três princípios se destacam como fundamentais para desenvolver tolerância à incerteza.
Âncoras reduzem o impacto do desconhecido
Ter clareza e segurança em alguns aspectos do negócio ajuda líderes a sustentar a incerteza em outros. Para executivos, essas âncoras podem ser os valores da empresa, a missão institucional ou o compromisso com um público específico. Ao definir o que permanece constante em meio às mudanças, o gestor ganha referência para navegar cenários voláteis.
Um exemplo emblemático vem de Airbnb. No início de 2020, o cofundador e CEO Brian Chesky se preparava para um dos maiores IPOs de tecnologia da história, com avaliação estimada acima de US$ 30 bilhões. Com a chegada da pandemia, a empresa perdeu cerca de 80% da receita, e a abertura de capital foi adiada.
Diante de uma incerteza extrema, Chesky estabeleceu quatro princípios orientadores: agir rápido, preservar caixa, considerar todos os stakeholders e jogar para vencer a próxima temporada de viagens. Segundo ele, em crises profundas, decisões devem ser tomadas com base em princípios, não apenas em projeções de resultado.
Essas âncoras guiaram a empresa ao longo de 2020 e ajudaram a reposicionar o negócio. Em dezembro daquele ano, o Airbnb abriu capital e encerrou o primeiro dia de negociação com capitalização de mercado de US$ 86,5 bilhões.
Construir para aprender, não apenas planejar
Em ambientes altamente incertos, o impulso natural é planejar excessivamente. No entanto, gastar tempo demais projetando cenários pode atrasar o progresso. Especialistas defendem que experimentar, testar e aprender rapidamente é mais eficaz do que buscar planos perfeitos.
Essa lógica foi aplicada na Pixar, onde a supervisora de efeitos visuais Danielle Feinberg enfrentava um contexto desafiador: queda na ida aos cinemas, cortes de orçamento e equipes pressionadas a entregar mais com menos recursos. O clima interno indicava que não havia mais espaço para inovar.
Durante o desenvolvimento dos filmes, havia dias de exibição reservados ao feedback de executivos, nos quais grande parte da equipe ficava ociosa. Feinberg propôs transformar esses dias em momentos de inovação livre, permitindo que profissionais trabalhassem em ideias próprias, sem exigência de aplicação imediata.
Um desses experimentos técnicos acabou permitindo à equipe resolver, em poucas horas, um problema que antes levava semanas. A iniciativa não foi criada para maximizar produtividade no curto prazo, mas construir algo levou ao aprendizado, que resultou em avanço concreto.
Avançar mesmo sem visibilidade total
Quando líderes encaram a incerteza como ameaça, o estresse tende a gerar respostas defensivas, como apego excessivo a planos rígidos ou paralisia decisória. Já quando a incerteza é vista como oportunidade de aprendizado, o cérebro entra em um modo de exploração, ampliando a capacidade de adaptação.
Essa abordagem foi vivenciada por Shaan Hathiramani, fundador da startup Flockjay, em 2021. A empresa crescia impulsionada pelo trabalho remoto e pela demanda por profissionais de vendas, mas enfrentava simultaneamente queima de caixa, esgotamento da equipe e dificuldades de recrutamento.
Em vez de ignorar os sinais contraditórios ou reagir com pânico, Hathiramani optou por analisar cuidadosamente a situação. Após conversas com o time e o conselho, decidiu manter a missão, mas mudar o modelo de negócio: saiu dos boot camps presenciais e migrou para soluções de treinamento baseadas em software.
Quatro anos depois, a Flockjay se consolidou como uma empresa B2B de SaaS. Para o fundador, o ponto central foi focar no problema, e não se apegar à solução original. “Apaixonar-me pelo problema me ajudou a continuar”, afirmou.
Liderar é avançar mesmo na neblina
Uma metáfora recorrente para a liderança em tempos incertos compara o papel do executivo a alguém remando em um lago coberto por neblina. Não é possível enxergar claramente o destino, mas há duas tarefas essenciais: manter a convicção de que a margem existe e continuar avançando.
Em um cenário global marcado por transformações simultâneas, tecnológicas, econômicas e geopolíticas, a tolerância à incerteza deixa de ser uma característica desejável e passa a ser uma competência central da liderança.
Visão Bolso do Investidor
A incerteza não é um desvio temporário do ambiente econômico, ela se tornou o estado natural dos negócios. Líderes que tentam eliminá-la acabam paralisados. Aqueles que aprendem a conviver com o desconhecido, ancorados em princípios claros, experimentação constante e capacidade de adaptação, aumentam significativamente suas chances de atravessar ciclos turbulentos e sair fortalecidos.
Fontes:
- Infomoney
- Harvard Business Review
- The New York Times